Equipos de Trabajo de Alto Desempeño – 4°Parte

¿Qué equipos podemos tomar como ejemplos de Equipos de Alto Desempeño (EAD)?

Esto fue sin duda una de las preguntas que guio nuestro viaje de descubrimiento por este tema tan poco trabajado. Era por lo tanto imperioso poder desarrollar elementos de observación y comparación, tendiente a descubrir los aspectos en común de estos equipos de trabajo de alto desempeño. Al menos poder observar el funcionamiento y las características de equipos que se hacen llamar a sí mismos…”equipos de alto desempeño”

Comenzamos nuestras observaciones con un equipo de alta gerencia en el ámbito de la minería. A poco andar en nuestro trabajo con este equipo y las pocas sesiones de reuniones observadas, nuestra impresión era una sola y la compartíamos todos. El equipo gerencial que observábamos no era un equipo de alto desempeño. Es más apareció la figura de tomar este equipo como ejemplo de aquello que un ETAD no hace. La comunicación del equipo se mostraba a nuestros ojos como altamente deficiente, a veces incluso inoperante. Descubrimos como la eficiencia se “arrodillaba” frente a la comunicación ineficaz. Observamos inconsistencia con respecto a la pauta de la reunión, instancia en la que sin duda ese equipo se constituía como equipo y con los resultados esperados. Ausencia de objetivos definidos y comunes, o sea falta de propósito o desconocimiento de él, sumados a altas tasas de inasistencia y/o uso de celular durante la reunión nos hicieron replantear una serie de cosas.

El mencionado revés, revés para nosotros, nos llevó a explorar equipos de trabajo de diferentes industrias, desde joyerías por ejemplo hasta empresas de seguridad, pasando por otras industrias quizás menos exploradas o estudiadas y nuestra sorpresa fue mayúscula al darnos cuenta que lo que buscábamos tampoco estaba ahí. Recolectamos infinitos reportes a partir de la catedra de Equipos de Alto Desempeño que realizábamos en la UDD (Universidad del Desarrollo).

Fue en ese momento que se nos abrió la posibilidad de observar y así estudiar al equipo de trabajo de ingeniería de mantención de aviones de una importante empresa de aviación civil. Dicho equipo tenía la ardua tarea de aumentar al máximo posible, el tiempo de los aviones de la flota en el aire. Dicho de otra manera, que los aviones de la flota de la empresa de aviación civil pasaran el menor tiempo posible en tierra, o lo que ellos denominaban AOG, Airplane On Ground (avión en tierra). Dicho resultado lo conseguían de diversas maneras y con algunas características bien marcadas que a continuación quiero mencionar a modo de introducir algunos elementos concretos que parecieran estar presentes en los EAD:

1. Los miembros de estos equipos debían estar siempre conectados entre sí, y por lo tanto debían estar siempre disponibles para solucionar los AOG (que es el motivo por el cual se constituyen como equipo).
2. Los tiempos, no obstante, que duraba la ausencia de dichos miembros a causa de un AOG, pocas veces superaba los 5 a 10 minutos. Los observamos altamente eficientes en el uso del tiempo para la solución de los problemas.
3. Los tiempos que duraban las conexiones entre los miembros eran mínimos y se limitaban a indicaciones y coordinaciones precisas.
4. Las conexiones que hacían entre los diferentes miembros nunca fueron aleatorias puesto que todos sabían a quién recurrir ante “tal o cual”
5. Finalmente observamos que como equipo de trabajo tenían una serie de reglas que normaban las interrelaciones laborales de los sujetos del equipo. Entre esas la más llamativa era aquella que sugería (imponía) un feedback (retroalimentación) obligatorio. Vale decir, que los miembros de los equipos debían reportar obligatoriamente cada error al resto de los equipos y así a sus superiores. Nunca un error bien reportado podía llevar a aquel que cometió el error a ser despedido, por ejemplo. No obstante y para nuestro asombro el no reportar un error, e intentar pasar desapercibido era siempre causal de despido. La pregunta que nos hicimos en ese momento fue algo así como:

 ¿Qué persigue la empresa de aviación civil mediante dicha normativa? ¿Qué busca asegurar la empresa de aviación civil de esta forma en la industria aeronáutica? ¿Qué podría causar un error no informado?

Las respuestas a las preguntas anteriores parecieran, a estas alturas del estudio, relativamente obvias y las podemos dividir en dos puntos:

1. Busca asegurar la no ocurrencia de accidentes aéreos causados por falla humana no reportada y
2. Busca disminuir, como ya mencionado, el tiempo que el avión pasa en tierra (AOG)

Descubrimos entonces, como equipo investigador y equipo consultor, que existen ciertos equipos de trabajo que están obligados a funcionar bajo cierta lógica del alto desempeño, puesto que están altamente emplazados a comunicar correcta y eficientemente, a disminuir los tiempos ociosos durante los procesos de coordinación y asegurar un feedback exitoso y efectivo.

Nuestros estudios nos llevaron a cambiar el foco hacia la observación detenida de estos equipos de trabajo de alto desempeño, que se diferencian de lo que podríamos denominar grupos de trabajo o equipos de trabajo. Pero ¿cuál es la diferencia?

No te pierdas en el próximo capítulo…

¿Cómo diferenciamos un grupo de trabajo, de un equipo de trabajo y de un equipo de alto desempeño?